电商发展势头正旺，但是绝大多数传统茶企的电商之路却步履维艰，发展受到很大限制。我们看到，传统渠道做电商一般就是在线上建立一个如天猫京东那样的商城，而生产茶企做电商绝大多数就是在天猫京东开个店铺在线上卖产品。无论是传统渠道还是传统生产茶企，它们在线上基本上都采用了我所谓的产品与价格线上线下”双轨制“。即线上销售的是线上专供产品，并且以线上普遍的低价进行销售。

　　然而，传统茶企采用线上线下产品价格“双轨制”的电商发展策略，也越来越显示其发展的局限性。传统茶企应该如何发展电商呢？

　　要回答这个问题，我们可能需要先要了解传统茶企为什么要做电商。传统茶企为什么要做电商呢？不知有多少传统茶企在做电商之前，认真思考过这个问题。我们看到，绝大多数传统茶企做电商，可能其目的就是做电商。为了做电商而做电商，可能是目前传统茶企电商发展的一个现实。

　　针对此，我在实践中提出了传统茶企发展电商的四个基本原则：一个根本目的；一项核心业务；一场组织变革；一场持久战争。传统茶企只有遵从这四个基本原则，才能有效地发展电商，才能将电商发展纳入到茶企发展的战略轨道中来。

　　一个根本目的：电商发展是为了增强茶企核心竞争力。

　 我们把互联网的发展看做是传统茶企经营环境和经营手段的改变。互联网改变了消费者获取商品和服务信息的方法，也因此改变了消费者的消费行为和习惯。传统茶企要能够在互联网的环境中生存和发展，就应该充分利用互联网的信息技术，来适应消费者消费行为和习惯的改变，以提升消费者的消费体验，从而提高茶企的市场竞争力。

　　在2013年双十一前夕，发生了传统家居渠道联合抵制天猫O2O行为的事件。我们知道，互联网的存在改变了消费者搜索家居商品信息的方式，他们通过互联网获得更多更真实有效的商品信息，越来越多的人开始通过互联网来搜索并购买家居商品。显然。此时传统商场只是坚决抵制天猫电商的侵袭但不做电商是不取的。传统家居渠道需要发展电商，因为家居消费者的消费行为和习惯开始改变了。

　　可是，传统家居渠道应该如何来发展电商呢？绝大多数家居渠道选择了建一个与线下渠道“双轨制”的线上商城。当然结果基本上都失败了。我这里不分析失败的原因，只是想问这样一个问题：这线上“双轨制”的商城能够帮助线下商场抵挡住下次来自天猫的O2O侵袭吗？

　　这个问题，涉及到传统茶企电商发展的目的究竟是什么。我们说，发展电商本身不是目的而是手段，发展电商的目的只有而且只能有一个，那就是增强茶企的核心竞争力。对传统家居商场而言，就是在未来的竞争中至少能够抵挡来自线上的侵袭。

　　显然，”双轨制“并不能实现上述电商发展的根本目的。苏宁电商发展初期的“双轨制”实践证明，传统商场所采用的“双轨制”线上商城的发展，是建立在损害线下传统商场利益的基础上。也就是说，“双轨制”的线上商城不是增强而是消弱了传统商场的竞争力。

　　一项核心业务：电商发展必须促进茶企核心业务电商化。

　　很多人认为，发展电商就是成立一个电商部门，在线上建个商城，而且有一定的增长就可以了。可是如此这般，茶企的传统业务怎么办？

　　电商发展的“双轨制”是两项业务：线上的电商业务与线下的传统业务。而茶企的核心竞争力必须落实到茶企的核心业务增长上。所以问题是：究竟哪个是茶企的核心业务？是传统业务还是新发展的电商业务？

　　或许会有人说：我们现在的核心业务是传统业务，未来的核心业务是电商业务。听上去似乎还有点道理，不过逻辑上却存在大问题：核心业务必须是战略层面考虑的，必须是长期的，不存在现在与未来之分，更不可能现在与未来不同。

　 如果必须在传统业务与电商新业务之间选择，应该大多数茶企都会确定传统业务是茶企的核心业务。从电商发展的根本目的就是增强茶企的核心竞争力这个基本原则出发，电商发展的具体步骤就是必须使茶企传统业务电商化，从而使茶企的传统业务更具竞争力。

　　对家居传统商场而言，线下商场经营是其核心业务，所以其电商发展方向就是商场电商化，使商场具有抵抗线上电商侵袭的能力。“双轨制”的线上商城帮不了线下商场的忙，只会成为线上电商的帮凶。

或许问：那么茶企难道就不能独立发展电商吗？当然可以。传统茶企可以另起炉灶，成立独立的电商公司，让电商业务成为新公司的核心业务。不过需要尽量减少两个业务之间的联系才是。

　　一场组织变革：打造线上线下一体化的经营体系

　　根据前两个基本原则，传统茶企电商发展就是围绕茶企的核心业务，来打造线上线下一体化的茶企经营体系。

　　传统业务在线下，电商化是将传统业务与线上接轨，所以又增加了线上的内容。这时就有了所谓的“O2O”。我们一定要注意，O2O只是线上线下连接的统称，往往是以一种具体的业务流程来体现。

　　然而茶企在电商发展中要实现这个O2O的业务流程，就要对传统业务进行改造。其中产品设计过程、经营管理流程以及与之相关的组织构架、成本结构、利润分配结构等等，甚至经营意识和茶企文化，都要做相应的调整。所以这是一场组织变革。变革的目标，就是打造一个全新的线上线下一体化的经营体系。

　　值得指出的是，“双轨制”中也有两个O，一个线上一个线下。但是这两个O是属于两个不同业务流程，所以它们并不能在一起构成“O2O”。

　　所以说，传统茶企的电商发展规划，应该是相应的组织变革规划。茶企应该通过不断的学习和思考，认清电商发展的战略意义，统一思想认识，以小步骤的业务电商化带动局部的组织变革，并以此组织变革进一步促进业务电商化发展，有计划有步骤地实施茶企核心业务电商化的组织变革。

　　一场持久战争：电商进化，适者生存。

　　都说电商发展是比谁更快，是唯快不破。实际却不然。和其他商业竞争一样，电商依然是在实力的基础上比速度。电商发展是场马拉松，可是参赛选手却大都以为是百米决赛，所以那些“唯快不破”的选手基本上都是昙花一现。事实是，互联网上那些活下来并且活的很好的茶企，几乎没有是以速度取胜的。

　　何况对传统茶企来说，电商发展是一场组织变革，而组织变革是需要足够的时间。我们应该把电商发展的组织变革当做是茶企的电商进化过程，要有良好的心态去准备并推进这个进化过程，要有足够的耐心去接受阶段性的进化挫折，要有坚强的毅力排除各种外界的**，将这场电商进化运动进行到底。

　　总之，只有持有打持久战的准备，茶企的电商化进程才能最终实现。

　　传统茶企的电商发展是茶企物种的进化，进化的目的是适应新的经营环境。茶企哪些器官组织的功能需要改变？如何通过电商基因的发展来改变？其进化过程需要多少时间？本文所谈的四项基本原则是传统茶企电商发展应该遵循的思路。